رهبري متعالي
«حكمراني ديگران قدرت است حكمراني برخود قدرت صحيح است» lao tzu
1)آيا رهبر واقعي رضا يتبخش خواهد بود؟
صنعت نشر در ايالات متحده بيش از 5000عنوان تجارت هر سال ارائه مي دهد ،فروش بيليونها دلار ارزش كسب وكار براي مديران وبه گمان خود رهبران شركتها توصيه مي كند .از اين 5000 عنوان ،شمار بيشتري به طور ويژه اي رهبري هستند. ساختن مسائل بدتر،توصيه رهبري كسب كار محدود كننده نيست؛ همچنين توصيه ها مي تواند در بخش هاي ديگر بنيادي شوند: خودياري،امورمالي،خانه،چرخه شغلي وحتي مذهب به طورمؤثر در اين تلاشها ي صادقانه رهبري مي كنند.بنابراين مديران ممكن است ابهام رابه وسيله فزوني تئوريهاي رهبري جديد ورايج از انتخاب كردن هركدام استراتژيها كه نويد موفق ساختن آنها را مي دهددرك كنند
.متأسفانه بحث رهبري در دانشگاه چندان متفاوت نيست . در بازنگري اخير كه بوسيله dansereau,chun, Dionne,yammarino,در سال 2005 انجام شد حداقل 17 تئوري رهبري متفاوت از رويكرد كلاسيك (تئوري هدف ومطالعات اوهايو)تا چهارچوب معاصر(مانند رهبري كاريزماتيك وانتقالي)پيدا شد.با اين وجوداين مطالعه شامل ديگر جريانهاي مسلط رهبري مانند استراتژيك وسلسله مراتبي يا چشم اندازهاي رهبري مشترك نمي شود.به علاوه ،همچنين اخيراًرشته اي هست كه به نظر مي رسد يك فراموج ازتحقيق در چارچوبهاي مثبت جديد از رهبري مي باشد(قابل اعتماد،روحي خدمتكار،روحيه اخلاقي مسوليت پذير ،سطح5 ،اساسي وغيره)هيچ كدام در اين بحث شامل نمي شود.اين سوأل دنبال مي شود:چه مقدار تفاوت تئوريهاي رهبري مؤثر وجود دارد؟وآيا رهبر واقعي رضايت بخش خواهد بود.ما استدلال مي كنيم ميزان بيشتري از بحث هاي رهبري اغلب منحصراًبر رهبري ديگران تأكيد مي كنند وگهگاهي بر رهبري سازمان به عنوان يك كل ،هنوز مقدار كمي به طور ويژه برمفهوم يكپارچه از رهبري خود تأكيد مي كنند.در مديريت محيط به طور فزاينده پيچيده وپويا رهبران استراتژيك امروزمي توانند بايادگيري چگونگي حكمراني آنان به علاوه ديگران و سازمان بوسيله توسعه توانائيهاي خودآگاهي وخودنظمي به طور گسترده سود برند.
آنهابه گمان خود استعداد كمتري باپيروي مدها وسرگرمي هاي آخرين مديدرت كه بوسيله 5000هزار كتابهاب كسب كار جديد و17تئوري رهبري تكثيرشده است ازطريق يك توازن بهتر از اعتقادات وارزشهاي داخلي با تصميمات وعملهاي استراتژيك آنها دارندبا اين وجود دانش ما ازچگونگي موفقيت قدرت رهبران اين سطح از رهبري تقريباًموجود نيست درادبيات موجود تأكيد شده است چطور رهبرا هريك از سازمان شان يا كار كنانشان را تغيير داده اند .يك فقدان چشمگيري در پيوند موفقيت در سطح سازمان با موفقيت در خود رهبري وجود داشته است.ما باcrossan،nanjad,vera موافقيم كه براي نگه داشتن عملكرد بلند مدت شركت در محيط كسب كار پوياي امروز،رهبر امروز قدرت رهبري در هر سه سطح خود ،ديگران وسازمان نياز دارد.مفهومي كه قبلاًنويسندگان به عنوان رهبري متعالي ارجاع مي دادند.در حقيقت ،همچنين رهبري در سطح اجتماعي،احتمالاًنيازمند رهبري متعالي است.
به طورايده ال واژه متعالي مناسب يك مدل دارايي است كه رهبران به تعالي دادن سطوح نياز دارند همان طوركه آن كيفيت رايج سطوح بالا واطراف درون و بينشان راتسخير مي كند.
بر مبنا ي كارcrossan : ماكاركنان با مقدار علامت مورد نياز سطح هاي چندگانه رهبري،به اضافه مقداري راهنمايي عملي بوسيله طراحي مصاحبه هاي عميق رهبران شش كسب وكار آمريكاي شمالي در سياستهاي متفاوت هم براي سود وهم براي غيرسود تهيه مي كنيم .مابوسيله بازنگري در اينكه چه چيزي ما درباره رهبري مي دانيم وچه چيزي در چشم اندازي كسب كار قرن21 تغيير كرده است؟آغاز مي كنيم .ما با ارائه مقداري توصيه هاي عملي در رهبري در هر سه سطح (خود ،ديگران وسازمان)براي كمك كردن به رهبران كه اطمينان حاصل كنند كه عملكرد شركت در محيط هاي ديناميك امروز قابل نگهداري مي باشد .خاتمه مي دهيم .رهبري در سطح جامعه همچنين بحث مي شود.
2)چه چيزي ما براي مطمئن شدن بدانيم؟
بسياري ازمؤلفان ليست هاي روشني از چيز هاي كه بايد براي رهبري استراتژيك موفق در سازمان انجام دهيم بيان مي كنند.با توجه به رهبري در سازمانها ،مقداري كار در فهم رهبري سطح گروههاي كوچك ودوتايي انجام شده است كه بشدت تكيه گاهي در نقش هاي سرپرستي تعاملي ورهبري تحول آفرين مي باشد.رهبري تحول آفرين به عنوان توانايي تحريك كردن فوري پيروان براي انجام حول انتظارات از طريق القاي انگيزه ،ملاحظات فردي ،تحريك ذهني،وتأثير گذاري ايده ال توصيف شده است.رهبري تعاملي بيشتر بر مبادله رفتار هاي صحيح وسازنده بين مديران وزير دستان تأكيد مي كند با اين وجود نوع ديگري از رهبري،بر پيروان واسطه رهبران وتعريف موفقيت در اصطلاحات مثبت خروجي هاي پيروا ن مانند افزايش تعهدكاركنان ،رضايت شغلي توانمند سازي ،عهده داري وظايف ،عملكرد شغل وتلاش فوق العاده تأكيد مي كند.
با توجه به رهيري سازمان يا رهبري استراتژيك مقداري ليست هاي بيشتر از فعاليت هاي مورد نياز وجود دارد.براي مثال hitt,lrelandرهبري استراتژيك در قرن 21 را برپايه تعيين چشم انداز واهداف شركت ،بهره برداري ونگهداري شايستگي هاي هسته مركزي،توسعه سرمايه انساني،نگهداري يك فرهنگ مؤثر سازماني،تأكيد بر اعمال اخلاقي وتثبيت متوازن كنترل سازماني بيان مي كند . در مدل ارزشهاي رقابتي كوين استدلال مي كندكه مديران اجرايي بايد هشت نقش رهبري رقابتي را به طور همزمان ايفاكنند.نوآور ،واسطه تسهيل كننده،رايزن،هماهنگ كننده ،ناظر ،توليد كننده وهدايت كننده .به طور همانندهارت وكرين اظهار كردند مديران عالي چهار نقش را ايفا مي كنند:شكار كننده،چشم انداز،انگيزاننده آناليزور، سخت گير براي تأثير گذاري برعملكرد شركت
adytia,houseوظايف اصلي رهبري استراتژيك هم تعاملي(مثلاًاجراي سيستم جبران وكنترل)وهم تحول آفرين (مثلاًفرموله سازي اهداف واستراتژي سازمان)شرح دادند.
با اين وجود مقدار كمي از اين مدلها درباره جزءحياتي رهبري خود صحبت كرده اند.درحقيقت بخش درخشان مدل اصلي رهبري استراتژيك به طور ويژه تصميم گيري استراتژيك بوسيله اعضاعالی تيم مديران يا غالب كردن ائتلاف بوسيله فرايند شناختي از هركدام كه محتملا ًناآگاه وجود دارند.
اعتقادات وارزشهاي رهبر براي تأثير گذاري در ادراك گزينشي از اطلاعات هر كدام از تصميم گيريها به علاوه تصميم گيريهاي نهايي استراتژيك گفته مي شود.
به علاوه يكي از علتهاي اصلي شكست مديران عالي به طور ويژه به عنوان شكست ذهنيت تعريف شده است.با اين وجود رهبران همچنين در تغيير دادن نيازي كه ایجاد شده نابينا هستند يا در قبول آنهايي كه در مسير اشتباه هستند متكبرند.همين طور شناخت هاي مدير اجرايي مي تواند يك نقش حياتي در موفقيت يا شكست سازمان ايفا كند.
درآخر ،در حالي كه وظايف فردي ونقش هاي رهبران استراتژيك به طور واضح در عملكرد شركت بسيار مهم هستند.تامين هر مزيت رقابتي نگهداري شده همچنين به توانايي رهبر در ادارةخود به علاوه ديگران وسازمان بستگي دارد .توانايي تشخيص دادن تمايلات دروني، آگاهي از نقشه هاي ذهني كه علت ادراك گزينشي هستند وخود نظمي فعاليت كه متشكل از استاندارد هاي دروني است در هدايت تغييرات پيچيده محيط كسب وكار امروز حياتي هستند.
3 ) چه چيزي تغييريافته است؟
محيط كسب كار امروز با تغييرات سريع و شكننده وخصمانه ومتلاطم توصيف شده است. در عصر جهاني سازي ،دانش كارگر ونوآوري تكنولوژیکي بي رحم.،پيچيدگي بي سابقه ،عدم اطمينان وپويايي را در محيط كسب وكار امروز افزايش داده است .اين ماورا ءرقابت بوسيله حركتهاي رقابتي سريع وسخت،ساختن مزيت هاي رقابتي قابل نگهداري مشخص شده است كه به شدت رسيدن وهدايت محيط هاي كه تغييرات ناپيوسته بسيار سريع اتفاق مي افتد مشكل شده است .به همراه افزايش ريسك وعدم اطمينان تواناييهاي پاسخ استراتژيك شركت یک منبع كليدي از مزيت رقابتي ارائه شده مي باشد. بدين طريق جايگاه تقاضاي مخصوص در رهبري استراتژيك امروز با تغيير محيط، مهارت استراتژي مناسب ،وبناي يك سازمان که شكوفا مي شود در چنين بافتهاي پاسخ داده مي شود.
همچنين يك تغيير در محيط اخلاقي وروحی كسب كار به خصوص از آن زماني كه شكست هاي tyco,enron,wordcomبسيار خوب تبليغ شده است وجود داشت .در 11/9 جهان بوسيله سازش ايدالهاي غربي از امنيت شكوفايي رسواييهاي شركت كه آن با حرص فردي وماتر يا ليسم خشونت آميز بازگو مي شود به افزايش بي اعتمادي منجر شده است ،اگربراي رهبران شركت كسر شان نباشد.همچنين آن جلوتر از همه يك بحث عمومي در موضوعات اعتماد ،صداقت ،يكپارچگي واخلاق بوجود آمده است .بنا براين رهبران امروز يك سطح بالايي از ژرف نگري عمومي در يك محيط جايي كه بيشتر فعالیت ها ي شركت بايد به طور كامل واضح باشد ،نشر اطلاعات جهان كه هميشه فوري است به نمايش گذاشته اند.با افزايش پيچيدگي محيط كسب كار امروز چه فعاليت هايي رهبران مي توانند براي اطمينان در نگهداري عملكرد انجام دهند؟
4)چه چيزي نياز است كه انجام شود؟
همانطور كه بحث شد ،دسته هاي مهارت شامل رهبري برديگران ورهبری سازمان در محيط پوياي امروز حياتي هستند. به علاوه نقش هاو عمل هاي رهبران استراتژيك بسيار خوب اثبات شده است. با اين وجود رهبران امروز بايد رهبري خود را ياد بگيرند واجراكنند.رهبري خود شامل مسؤوليت خودآگاهي وفعال بودن در توسعه تواناييهاي شخصي مي باشد. يك رهبر استراتژيك كسي است كه هدايت مي كند درون واطراف سطح هاي خود ،ديگران وسازمان كه به عنوان رهبر متعالي تعريف شده است وموقعيت بهتر در افزايش دادن چالش هاي هدايت در يك محيط پيچيده ،متلاهم واضح خواهد بود.
يك رهبري كه فقط در يك سطح از رهبري سرآمدي مي شود نمي تواندعملكرد سودآور براي شركت را ادامه دهد. براي مثال ،علي رغم كارداني در هدايت تيم و القاء انگيزه،تعهد وفاداري در پيروان بي واسطه(رهبري ديگران ) رهبري در محيط پويايي امروزي به يك توازن منطقي فعاليت هابا استراتژي هاي سازمان به عنوان يک كل نياز دارد (رهبري سازماني )به علاوه خود رهبري قوي براي هدايت مبادله هاي مشكل در تصميمات پيچيده به طور مؤثر (رهبري به خود). حتي رهبري در دوسطح كه عملكرد بلند مدت را هدايت نمي كند ،براي رهبري كه قادر به چرخاندن شركت و انگيزش كاركنان براي پيروي مي باشد هنوز بدون يك درك قوي از خود،يك دامنه روحي يا اخلاقي يا شخصيت قوي در كمك به آنهايي كه به طور اجتناب ناپذير با تصميمات سخت مواجه شدند بسيار مستعد متزلزل شدن مي باشند. بنابراين رهبری در سه سطح يا رهبري متعالي براي رهبري استراتژيك مؤثر در محيط پوياي امروز كليدي هست(شكل1)
5) رهبري بر خود:
به منظور رهبري در زمانهاي متلاطم امروز در طول چيزي كه هم رقابتي واخلاقي است و جوايز پولي افزايش داده شده است رهبری استراتژيك بايد به طور فعال تواناييهاي شخصي مانند خود آگاهي وخود نظمي را توسعه دهد.خود آگاهي به آگاهي از خود،واعتماد به ويژگي هاي شخصي خود،ارزشها ،انگيز ه ها،احساسات وشناختها بر مي گردد. فقط بوسيله آگاهي از محدوديتهاي دامنه ديد،چيزي كه بوسيله ارزشهاوپایگاه شناختي خود تأثير مي پذيرد،يك رهبر مي تواند ادراك گزينشي وتفسيرهاي خود وشيوه اي كه در تصميمات استراتژيك كه آنها مي گيرندتأثير مي گذارد را درك كند. رهبرامروز بايد ضعفها وپايگاههاي شناختي خودآگاه باشد وبه نقش ادراك كه ممكن است تاثیری در تفكرات واحساسات،فعاليتهاوتصميمات استراتژيك شان داشته باشد اذعان داشته باشند.
خودآگاهي تنها به تشخيص ضعفهای خود بر نمي گردد.آن مي تواندهمچنين راهنماي فهميدن توانائيهاي منحصر به فرد ودر نيروي دانش وتجربه براي گرفتن تصميمات زيركانه باشد.همين طور خود انعكاسي وخودكاوي روش كار كليدي هستند. ازآن طريق چیزی كه رهبران مي توانند به روشني دست يابند با توجه به ارزشهاي هسته مركزي ومدلهاي روحي آنها وطوري كه اين شكل تصميمات را آنها مي گيرند.
همراه با توانايي خود آگاهي همچنين توانایی خود تنظيمي در رهبري خودوفرايند ي كه از طريق آن يك رهبر بين ارزشها يش با قصد وفعاليت ها توازن ايجاد مي كند حياتي است.اين فرايند شامل ساختن انگيزه هاي شخصي ،اهداف وارزشها به طور كامل شفاف پيروان ،هدايت بوسيله الگو ونشان دادن رابطه منطقي بين چيزي كه شخص مي گويدوجيزي انجام مي دهد مي باشد .رهبران استراتژيك امروز بوسيله تقلب تصورشان به طور آگاهانه ،شروع كاذبانه قصدشان يا جذابيت درمدیریت اثرگذار بدست نمي آيد. به عوض آنها بايد خود تنظيمي رفتارشان راتأمين كنند.همچنين خروجي های آنها از فعاليت هايشان كه منطبق با استانداردهاي داخلي شان مي باشد پیش بینی مي شود. همچنين آنها به طور موثربا اجازه دادن به تضاد تنشهاي داخلي واجتناب ناپذير بين ارزشهاي كاركنان ومسؤليت هاي سازمانی براي تعاملات شفاف وبسيار صادقانه با اجزاءچندگانه را مديريت مي كنند .
در مصاحبه هاي ما با رهبران شركت ها ،رهبري در اين سطح به طور آسان ،فقط در نصف موضوعات آشكار بود.براي مثال رئيس و مدير عامل يك بيمارستان مركزي بزرگ رهبري خود را معني دار به نمايش مي گذاشت.اوبه طور منظم در اجراي خود ارزيابي براي فهم بهتر رهبري اش و شكل های ارتباطات وتأثيرشان نه فقط برتیم مديريت عالي بلكه همچنين در کل سازمان نامزد مي شود.به علاوه او خود آگاهي رايك تمرين اجباري در سراسر سازمان با اجراي ابزارها ي خود شناسي مي كند كه آن به همه مديريت وکارکنان اجازه مي دهد در ارتباطات مؤثر وباز مشغول شوند. تقريباً70درصداز كارکنانش همچنين در تجزيه وتحليل رهبري کوئستانبامز مشغول مي شوند كه يك سيستم هاي ابزاري است كه اجازه مي دهد شخص در مورد قوت ها وضعف هايش با زير دستان بی واسطه وسرپرستان بحث كند به ويژه آنها با روش رهبري شان ودرك آن ارتباط پيدا مي كنند. همچنين اين مدير عامل با اجراي تمرين توسعه وتبیین بيانيه چشم انداز كاركنان براي ايجاد توازن بهتراهداف سازمان،گروه وافراد تلاش مي كند .رهبري بوسيله الگو،اواول بيانيه چشم اندازافرادرا تكميل مي كند و با كل كاركنان مديريت تسهیم مي كند كه تمرين خودكار آشكارسازي وخود انعكاسي ناميده مي شود." يكي از سخت ترين چيزهاکه من هر كاري انجام مي دهم"
يكي ديگر از مصاحبه هاي رهبران همچنين،نشان داده بود كه آنها به طور خوب خودآگاه بودند ومشغول رفتارهاي خود تنظيمي مي باشند. براي مثال رئيس ومالك يك شركت بازاريابي مستقيم اعتراف كردند كه علاوه برتعيين چشم انداز استراتژيك براي شركت ،او همچنین هر سال يك برنامه استراتژيك كاركنان را تسهیم مي كند كه از طريق آن او طرح كلي چيزهاي كه در زندگيش انجام مي دهد مشخص مي كند .رئيس ومالك يك شركت خرده فروشی چند ميليون دلاري نشان داد که او به طور فوق العاده خود انعكاس بود.او به طور منظم يكي از موضوعات را بيان مي كند.
"سؤال هميشگي:آيا ديروز من كارم را به خوبي آنچه كه مي توانم انجام دادم؟"
در مقابل ديگر رهبران نمي توانند حتي الگوها ي از رفتارهاي خود انعكاسي تهيه كنندوبه نظر مي رسد در كل در توانائيهاي خودآگاهي وخود تنظيمي داراي كمبود هستند.وقتي كه پرسيده مي شود چه چيزي او به طور متفاوت از يك چشم انداز رهبري انجام مي دهد اگر اورخدادهای بيش اندازه تكراري رااداره مي كند،براي مثال رئيس يك رخداد ورزشي ملي پاسخ مي دهد كه او زماني بيشتري براي انتخاب يك سيستم مديريت عالي بهتر صرف مي كند. وقتي پرسيده مي شود اگر واكنش هاي منفي در سبك رهبري انگيزشي او كه با توجه به رويكرد رهبري اواتفاق افتداومي گويد :نه آنها تنها بخشي از كار است چيزي كه به صورت واضح در چشم انداز وتأمين آن بيان شده است .اگر اختلاف وجود داشت کا اودهنه کردن افراد است. درآخر گرچه رخداد موفقيت آميز بود تأثيرآن بر سازمان در بعضي چيزها متفاوت از نگرشهاي ديگر رهبران بود
آيا اين رخداد تكرار شده است، ماشك داريم كه اين سبك رهبري به نگهداري عملكرد بلند مدت منجرشده است.
همچنين رهبري خود ممكن است حول خودآگاهي وخود تنظيمي گسترش يابد كه مجموعه ويژه اي از قوتهاي شخصيتي كه آن مي تواند به هدايت رهبران از طريق رقابت پوياو اخلاق چالشي ،محيط زمان ماكمك كند توسعه يابد. براي مثال تحقیق وسیع پترسون وسلایمن در مورد ويژگيهاوقوتهاي شخصيتي مي تواند براي توصيف كردن رهبري خود به كار گرفته شود .آنها شش ويژگي مهم مركزي كه به طور اكثريت ظاهر مي شود در عرض فرهنگ ودر سرتاسر زمان وچيزي كه در رابطه با مجموعه هاي قوتهاي شخصيت مي باشد تعريف كردند كه عبارتند از:
1) عقل و دانش:خلاقيت،كنجكاوي،عقايد باز،عاشق يا گيري،چشم انداز
2) شجاعت:بي پاك،ثبات قدم،بزرگواري وصداقت،پر جنب وجوش
3) انسانيت: عشق،مهربانی،هوش اجتماعي
4) عدالت:شهروند،انصاف،رهبري
5) ميانه روي: گذشت ودلسوزي،فروتن يا تواضع،خود تنظيمي و...
6) متعالي :قدرداني وارجمندي،سپاسگزاري،اميدواري،شوخ طبعي ،معنويت
گرچه برخي ازاين قوتها شخصيت ممكن است به طور مشترك با نگرش رهبران استرتژيك به نظربرسد ،نگرش هاي كاركنان مانند انسانيت ،تواضع وثبات قدم به طور تجربي با رهبران سطح 5 پيوند خورده است يااين رهبران كساني هستند كه شركتها را خوب به سوي عالي هدايت مي كنند .اخلاق مثبت وسرمايه روانی نيز در قوتهاي اصلي در مدلهاي رهبري قابل اعتماد ،روحي ،خدمتكار واخلاقي تئوري شده است.
بنابراين محيطهاي پويا مكان پاداش رهبري خود مي باشد. .وقتي مواجهه با پيچيدگي وتغييرات محيط ها افزايش مي يابدرهبري به سطح بالايي ازخود آگاهي وقضاوت عميق نياز خواهد داشت. يك دامنه فردي قوي رهبر امروز از تغيير جهت يا واكنش ساده به محيط وتأمين تصميم گيريهاي استرتژيك بابت شركت از مصوبه هاي غير ساده از تمايلات شناختي جلوگيري خواهد كرد امّانسبتاًخودآگاهي ،خود تنظيمي فعاليت هاي اساسي در خود كاوي وخود انعكاسي هستند.
6)رهبري خود وديگران:
برخلاف رهبري خود ،بسياري در رهبري ديگران با گستر ه اي از تئوريهاي رفتاري وتأثير رهبران برپيروان وتعامل رهبر وارتباط پيروان بابافت سازماني نوشته شده است.بيشتر تحقيقات در رهبري ،در حقيقت بر سطح مياني گروه كوچك يا دوتايي در سطح هاي مديريتي متفاوت در سرتاسر سازمان تأكيد كرده اند. با اين وجود تأكيد ما در اينجا رهبري استراتژيك در بالاي سازمان مي باشد وما فقط اضافه مي كنيم كه در محيط هاي پوياي امروز ،رهبران بايد يك مجموعه اي از رفتار هاي رهبري تحول آفرين واخلاقي براي هدايت ديگران به طور مؤثر داشته باشند.
بنا براين تركيب رهبري خود با رهبري ديگران فقط يك بخش ضروری از رهبري متعالي مي باشد.
براي مثال علاوه بر مهارت تنظيم كردن چشم انداز، رهبران تحول آفرين مي گويند انتقال پيروان حول خود كامي به خوديابي از طريق كاریزما،الهام بخشي ،انگيزش عقلاني وملاحظه وتفكر فردي نياز است.با اين وجود ما استدلال مي كنيم به منظور انجام مؤثر در محيط چالشي اخلاقي در زمان ما اين رفتارهاي رهبري تحول آفرين بايد همچنين با خودكاري عميق ورهبري خود ادغام شود .رهبران معتبر وقابل اعتماد مي گويند:
"آنها كساني هستند كه به طور عميق از چگونگي تفكّر ورفتار ودركشان بوسيله ديگران آگاه هستند به عنوان آغاز آگاهي از آنان وچشم اندازي اخلاقي/ ارزشهاي ديگران ،دانش وقوتها ،آگاهي از بافت در چيزي كه آنها عمل مي كنند وكساني هستند معتمد ،امیدوار،خوش بينانه ،ارتجاعي وشخصيت بسيار اخلاقي."
اين قوتها ي شخصيتي در خود آگاهي وفرايند نظارت داخلي توصيف شده بالا نيز در چهار چوب آماده شده توسط پترسمن وسلايمن گنجانده شده است .وچيزهاي ضروري در توسعه قوتهاي مشابه در پيروان خود در نظر گرفته اند.
در مصاحبه رئيس ومديرعامل بيمارستان به طور ويژه برجسته بود:چه چيزي در تعين برنامه استراتژيك براي بيمارستان ،آگاهي از چشم انداز هاوارزشهاي ديگران درهمه سطح هاي سازمان در ترسيم چشم انداز براي 5سال آيند مهم است؟
"ما مقداري در مورد آن صحبت كرديم ،در مورد خودآگاهي ...به منظور اينكه يك سازمان تغيير كند ،هر فردباید تغيير داشته باشد .وشما تغييري نمي كنيد مگر اينكه شما بسيار از چگونگي نياز شما به تغيير كردن وتمايل به انجام دادن آن آگاه باشيد."
به علاوه او روشهاي ياد گيري متفاوت را در ارتباطاتش يكپارچه كرده است، با توجه به اينكه اگر ديگران بيشتر ديداري،شفاهي يا حسي ياد مي گيرند سپس رويكردش تغيير مي كرد.همچنين اين آگاهي در نشست هاي تربيت مولدبا تيم مديريت عالي ودر نشست هاي دوتايي در سر تاسر سازمان استفاده مي شد.هدف مشغول كردن كاركنان ونيرومند ساختن آنها وتشويق آنها نه فقط به يادگيري در مورد قوتهاي وضعفهاي خود بلكه همچنين احساس امنيت در بيان ايده هايشان مي باشد. ساختار اين نشست هاي تربيت مولد ارتباطات وفهميدن بين دو تيم اعضاءبراي حمايت خودآگاهي وتسهيل ظرفيت همه اعضاءسازمان در مبتكر ،منعطف،وخلاق بودن بيشتر در رسيدن به استراتژي مي باشد.
خواسته هاي اين مدير عامل در فرايند ساختن توانائيهاي خودآگاهي وخود تنظيمي رهبري در تيم مديريتش يك فرايند ساختن اعتماد مي باشد.او متذكر مي شود كه اعتماد فقط درمورد داشتن ويژگيهاي خوب مانند كمال درستي نيست.آن در مورد يكپارچگي است .اگر شما بگوئيد قصد داريد چيزي انجام دهيد شما چيزي انجام مي دهيد.با توجه به ارزشهاي افراد،او تأكيد مي كرد كه آن در محيط كار است .ما بخشي از شخص را بدست نمي آوريم ما كل شخص رابدست مي آوريم .همچنين چيزي كه در اينجا بر خانواده تأثير مي گذارد....خوشحالي كاركنان بسیار شبيه تهيه كردن سر پرستي بهتر مي باشد .بوسيله مدل مثبت رفتارها ي رهبر در وضعيت هاي گروهاي كوچك ودونفري ،اين رهبر قادر به شكل دادن فرايند خودآگاهي وخود تنظيمي در پيروان ،كمك به توسعه وضوح در مورد ارزشهایشان ،هويت واحساساتشان مي باشد.اين مهارتها ارزشهاي تبيين شده مؤسسه فرموله شده است.
· گوش دادن ارزيابيهاي متفاوت
· يادگيري از طريق گفتگو وبازتاب
· هدايت با تشويق،شفافيت وگذشت
· خدمت كردن صبورانه ،خويشاوندان وديگران با مهرباني
در مقابل ،در مطالعه اخير در شكست مديريتي روشن شده است كه عوامل پايه هاي شخصيتي يك از علتهاي نتايج متغيير در عدم توانايي رهبر در بدست آوردن نتايج در طول زمانهامي باشد.به طور ويژه مديران اعتقاد دارند كه فقط آن رهبران كساني هستند كه خودشان را در شكستن عادتهاي بد وبه طور شخصي پيروي كردن از استانداردهاي بالاي توليدبه طور آگاهانه بيان متواضع در معتبر كه احتمالاًدر رسيدن به نتايج خواسته شده مرتبط هستند به كار مي گيرند .بنابراين تركيب رهبري خود با رهبري ديگران مي تواند كفته شودکه يك نياز تخصصي وكليدي در رهبران استراتژيك امروزي مي باشد.
7)رهبري خود و سازمان
كراسن بيان مي كندكه رهبري خود ورهبري ديگران همچنين بایدبا رهبري سازمان تركيب شود چيزي كه شامل تعيين استراتژي ،اداره كردن عناصر غير انساني شركت مانند ساختار ،قوانين وخط مشي ها وتأمين كردن كامل با بافت داخلي مي باشد .رهبران امروزي فقط دريافت كننده هاي منفعل تغييرات متلاطم وسريع محيطشان نيستند،بلكه نسبتاًمي توانند در تأثير گذاري تغيير هم در استراتژي هاي خودشان وسازمانها نيروهاي تعيين كنند به علاوه چگونه آنها با بافتهاي داخلي کلی تعامل كنند.
1/7 –استراتژي
در تعيين استراتژی شركت ،رهبر امروز سازمان را به عنوان یک سيستم پويا از نيروهاي وبازیگراني كه نمي توان به طور كامل كنترل كرد در ك می كند، بنابراين محدوديت هاي حداقل وقوانين ساده دردرون چيزي كه استراتژي مي تواند ظاهر شود تهيه مي كند .زيرا رهبر متعالي درك مي كند كه اوبخش ساده اي از اين سيستم است كه نسبتاًبه طور محكم در تعيين برنامه هاي شكل يافته چيزي كه به طورمساوی كنترل مي شود او عملكرد آرماني را دردرون چيزي كه افراد احساس آزادي در تجربه واجرا كردن داشته باشندتعيين مي كند .مهارت كليدي در توازن ثبات ونوآوري ،برهم زدن وضعيت هاي تعادل در سازمان به طور خلاق است اما همچنين توانايي شركت در كار كردن در تعادل پويا بوسيله توسعه در شركت هم از لحاظ برنامه ريزي وهم توانائيهاي موقتي امكان پذيراست .رهبر استراتژيك كسي كه بر سطح خود حكمراني مي كند بايد قادر به ارتباط برقرار كردن با چشم انداز بر پايه ارزش باشد نه ازيك آينده ويژه بلكه از يك مجموعه از فرينداها واصول كه به موفعيت بالاتري از توانائيهاي هدايت خواهد شد. براي مثال مدير عامل بيمارستان اصول هدايت پيروان را براي تجديد استراتژيك اجرامی كرد با بيان اينكه سازمان مشتاق حركت مي باشد از يك فرهنگ سرزنش كردن به پاسخگويي ،از دستور دادن كنترل به مباشرت ،از رياست به مربيگري واز سيلوها به سيستم.
2/7 –سازمان
اداره كردن عناصر غير انساني شركت مسؤليت رهبر امروزي مي باشد ،كه باتأمين كردن آن سازمان به طور سازگار با طراحي ساختارهاي انعطاف پذير ،عملكرد مدولاروتركيب هاي مجددآسان عمل مي كند .محيط پوياي امروز به ساختار ها وسيستم هاي سازمان انعطاف پذير ،نوآور وواكنشي نياز را دارد.بنابراين با تهيه يك ساختار عميق از ارزشها وچشم انداز،رهبر متعالي مي تواند ابتكار ،مالكيت ومسير شغلي منعطف براي اعضاي سازمان تركيب كارآفرينی ،خود سازماني ومالكيت عضو در راههاي نيرومند كردن دوجانبه راتشويق كند. اين نوع از ساختار از شايستگي و توجه به نقش هاي رهبري در گسترة همه اعضاء سازماني حمايت مي کند كه به توانائيهايشان در هدايت بهتر در بافت داده شده بستگي دارد .براي مثال رئيس شركت بازاريابي مستقيم اعتراف كرد كه سازمانش به سطح بسیار ارگانيك حركت كرده است.در حاليكه سه ساختار رسمي در محل هست او مي گويد:
"آن انحراف در سرگرمي ودر فرصت ها مي باشد .افراد كه اينجا هستند حالا بيشتر با انتخاب كردن جايي كه من مجبور نيستم .من قادرم به آنها اعتماد كنم. آنها تكنولوژي بيشترايده ها ومفهومهاي بيشتر بدست آوردند ورسيدگي به مشتريان جديد وآموختن انواع مختلف پيما نها،آن واقعا هیجان انمگیز است."
3/7 محيط
در اداره كردن متناسب سازمان با بافت خارجي، رهبرامروز ي با افراد گروهها وسازماني كه در ياد گيري از محيط داخلي وخارجي ظرفيت بالايي دارند تأمين مي كنند .رهبري متعالي يادگيري از طريق تجربه ،تمرين ،تنوع عقيده وهمكاري را ترويج مي دهد. او درك مي کند كه چالش هاي رقابتي صنعت وتأمين سيستم ها،ساختار واستراتژي شركت كه براي حمايت از جريان ايده ها از افرادبه تیم وسازمان وجريان يادگيري از سازمان به سيستم ها وافراد ،اداره تنش بين بهربرداري وبازيابي تنظيم شده اند.
مدير عامل ورئيس بيمارستان بزرگ به وضوح جهت اين يادگيري را برمبناي نقشه استراتژيك سازمان در ياد گيري ورشدتوانائيهاگنجانده است.با اولين خواسته: چه توانائيهاي كليدي ما در ساختار ،فرهنگ ومهارتهاي برتر بودن در خواسته هاي مشتري وخروجيهاي مالي نياز داريم ؟اين در سازمان آشكار است كه نه فقط در فرآيندها وخط مشي هابيرونی در بخش هاي رهبري خود وديگران بلكه همچنين در اجراي برنامه هاي رسمي مانند تجزيه وتحليل كايزن جريان كار ونگرش 9نشانه اجرايي خط مشي ها به كار گرفته مي شود .بنا براين بهترين حرفه هاومشاغل كليدي فقط از درون حوزه حرفه بهداشتي جستجو نمي شود بلكه از توليد وديگر صنايع داخلي پيامد بالا نيز مي باشد.
اين رهبر يك چشم انداز واضح كه تغيير ات بيشتر ،ريسك وپيچيدگي در افق دارد وبا تأمين فرايند هاي داخلي در محل بيمارستان كه از محيط پويا حمايت مي كند.
«مسائل ها كه حل مي شوند متفاوت نيست (نسبت به صنايع توليدي شيمي يا هوايي): آن يك پرده فرهنگ رهبري است:اشتغال وتوانمندي وآن كه شما مي تواند تغييراتتان را بسازید ...وكارتان را بسازید...آن چيزي است كه تغيير را نگهداري مي كند آن در مورد تغيير است«
در حقيقت اكثر مديران اجرايي مصاحبه شده صريحاًوبه طورضمني از يادگيري سازماني به وسيله تلاشهاي منظم وفرستادن كاركنانشان به سمينارها وكنفرانس ها يا ديگر فرصت ها ي يادگيري حمايت مي كنند. براي مثال ،مالكيت يك عمليات خرده فروشی به طورقوی معتقد است كه تمايل كاركنان او به يادگيري يك عامل كمكي كليدي به ادامه رشد وموفقيت شركت مي باشد وپرداختهای به طور منظم براي كاركنان در حضور در دانشگاهها يك عمل نامنظم در صنعت رقابتي خرده فروشی مي باشد .مالكيت يك كسب كار خدمات الكتريكي كوچك نيز عضويك اجتماع از بهترين اعمال در صنعتش و گرفتن مأموريت يادگيري كاركنانش در كسب وكار انبوه از طريق آمريكاي شمالي به علاوه استقبال از مهمانان او مي باشد.
به طور خلاصه ،مسؤليت هاي مهارت استراتژي ،تعیين ساختارسازمان وساختن احساسات محيط در هدايت بافت پوياي امروز كليدي هستند.
فقط از طريق خودآگاهي عميق وايجاد تعادل ارزشهاي داخلي واعتقادات با اعمال استراتژيك ،رهبری ديگران ورهبري سازمان را با يكديگر تلاقي خواهددادكه رهبري متعالي تأمين شودوعملكرد بلند مدت شركت نگهداري گردد.
8 ) ا طراف سازمان:
گرچه مدل اصلی رهبري متعالي كروسن به طور صريح شامل آن نمي باشد ،محيط به طور فرايند ه پيچيده وغير قابل اطمينان امروز پيشنهاد مي هد كه رهبران امروزبه طور محتمل مجبور هستند براي فراتررفتن در سطح سازماني اجتماع نيز بايد رهبري كنند.
براي سازگاري با ادبيات رشد در مسؤليت اجتماعي شركت وعملکرد ،ما با رقابت در مسؤليتهاي رهبران استراتژيك امروز كه حول ساختن سود واطاعت از قانون حركت مي كنند موافق هستيم كه شامل يك شهروند شركت خوب واخلاقي مي شود. درحقيقت به طور صريح ايجاد توازن با رهبري خود ونشان دادن قوتهاي شخصيتي پايدار مانند ترغيب،انسانيت،وعدالت است.
بيشتر رهبران مصاحبه شده رهبريشان راحول سازمان بي واسطه وداخل اجتماع ،خدمات در هيئت ها ،موردهاي محلي وسازماندهي مؤسسات خيريه گسترش دادند .با توضيح اينكه چرا او سالانه براي 600نفر سرمايه تهيه مي كند،رئيس شركت خدمات الكتريكي كوچك ادعاكردكه يك دليل او دوست دارد پيچيدگي را كسب كند زيرا:
" در مجموعه هاي يك مثال در اجتماع وشايد هر فرد ديگر چيزي انجام خواهدداد كه آنرا دوست دارد....براي همه موردهاشبيه آن ممكن نيست ... من آن چيزي كه اتفاق افتادجستجونمي كنم اما نمي دانم كه آن هست . اگر من چيز خوشايند وجذاب انجام دهم هر فرد ديگري نيز چيز جذاب انجام خواهد داد."
رئيس شركت بازاريابي مستقيم مشتاق فرصت شريك شدن باسازمانهاي غير انتفاعي به عنوان يك راه دادن به اجتماع مي باشد وبيان مي كند اين به عنوان بخشي از فلسفه رهبريش است.:ما داوطلب در مناطق متنوع هستيم وهمچنين بيشتر مديريت من كار مي كند....آن چيز ي است كه در هر سطح تشويق مي شود در ارتباط با جامعه... زيرا مابسيار بوسيله اين جامعه دعا مي شويم."
هنوز با تأكيد ساده برسطح اجتماعي بدون توجه براي سازمان بهترين حالت به عنوان خود خدمتي ودر بدترين حالت به دزدي شركت ارجاع داده شده است.
رهبری متعالي به فهم روابط داخلي رهبر در عرض سطح ها وداشتن ظرفيت براي انجام دادن نياز دارد.
9)رهبري متعالي: هدايت درون وعرض سطح ها
در محيط چالش انگيزاخلاقي پوياي امروز رهبران استراتژيك بايد قادر به هدايت درون واطراف سطح خودوديگران وسازمان واحتمالاًاطراف حتي سطح اجتماعي باشند. رهبري در يك سطح براي ضمانت عملكرد بالاي شركت دراداره بلند مدت كافي نخواهد بود .گرچه بسیار بارهبري سازماني منطبق شده است ،اين تأكيد بي نظير برتجديدسازمان يا كاهش هزينه بیشتر در هدايت کوتاه مدت سود مالي آزمايش شده است اما دربلند مدت عملكردقابل نگهداري نيست.به طور مشابه عملكرد شركت همچنين آسيب خواهد ديداگر رهبراستراتژيك فقط بر رهبري تحول آفرين والقاءپيروان با سطح بالايي از انگيزش ،تعهد ووفاداري تأكيد كند.بدون رهبري خود كاركنان ممكن است درپروژه هاي نادرست انگيزه وتعهد داشته باشند ،بدون رهبري سازمان در محيط پويا متغير احتمال شكست بيشترمی شود.
همين طور فقط رهبري متعالي(كسي كه سطح بالايي از رهبري خود، ديگران وسازمان دارد)مي تواند عملكرد بالاي شركت در محيط پوياي امروز را نگهداري كند وادامه دهد.اگر شما بربازتاب رهبري خودتان توقف نداشتيد،حالا زمان آن است كه بيشتر از پايه هاي شناختي خودتان وتوانائيها ودرك طوري كه ممكن است شكل گيرد يا ادامه يابدبراي شكل گيري تصميمهاي استراتژيك تان گاه شويد. يك مدير عامل پيشين شركت غذاهاي مصرف كننده بزرگ تأكيد مي كرد كه استراتژي اصلي بايد با خودش تغييركند. او اظهارمي كرد :چطور مامی پذیریم سازمان تغيركند اگرشما نكنيد؟يكي از تجربيات سخت او شامل مواجه شدن با چيزي است كه او به عنوان جنجالهايش ارجاع مي دهد:افراد ترويج مي دهند در پيشرفت با توضيح دادن هرامكاني كه رخ مي دهد .او پيشنهاد مي كندكه آنها پرسنل مادریچه اجتناب كردن مسؤل هستند.بنابراين ضروري است كه شما اگر شركت را اداره مي كنيد ازخودتان بخواهيد كه با ارزشها واعتقادات داخلي تان توازن ايجاد كنيد.سپس نگاه كنيد اگر اين رفتار خود نظمي در تعاملات با ديگران وسيستم هاوخط مشي ها بازتاب داردشما در مقامتان در سازمان قرارمي گيريد0
اگرشما فقط يك جفت از رهبري چند سال قبل بهترين فروشندگان رابخوانيد شما احتمالاًفقط يك سوم از اين توصيه ها را دريافت مي كنيد.بيشتر كتابهاي معاصر در اين موضوع ودر حقيقت بسیار بحث هاي آكادميك نيز فقط بر يك سطح تأكيد كرده اند.يا رهبري سازمان ياديگران و به طور اغلب كم رهبري خود .به هرحال به منظور هدايت محيط هاي پويايي امروزو بسيار اخلاقی و روحی زمان ما، توسعه مهارتهاي رهبري متعالي درتامين نگهداري عملكرد بلند مدت شركت كليدي خواهد شد.يادگيري هدايت در درون واطراف سطح هاي خود،ديگران وسازمان واطراف ،با بالاترين سطح از عملكردشركت در چشم انداز كسب كار دائماًدر حال تغيير امروز در رابطه خواهد بود.